積改善之跬步至發(fā)展之千里——北化集團銀光公司精益管理之路紀實 |
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國家主席習(xí)近平發(fā)表的2018年新春賀詞中，有一句深刻、平實而充滿力量的話：幸福都是奮斗出來的。這句話之于個人，是邁向成功的箴言;之于企業(yè)，是創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)績的信言。 2017年，中國兵器工業(yè)集團北化集團甘肅銀光化學(xué)工業(yè)有限公司將持續(xù)改善作為全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略的靈魂不斷推進，精益改善理念逐漸深入人心，精益改善成效斐然，物耗能耗節(jié)約明顯，管理效益不斷顯現(xiàn)，企業(yè)創(chuàng)造了歷史以來的最好成績。2017年企業(yè)原材料成本較2016年降低0.81%，原材料同比節(jié)約1870萬元，產(chǎn)品能耗同比節(jié)約2112萬元。 思想引領(lǐng)集聚精益改善合力 思想決定行動。在全面落實精益管理戰(zhàn)略的推行上，銀光公司各級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮了很好的榜樣作用。他們把精益改善作為信念，帶頭學(xué)精益、講精益、實踐精益。企業(yè)建立《領(lǐng)導(dǎo)下基層檢查指導(dǎo)精益管理工作管理辦法》，2017年主要領(lǐng)導(dǎo)下基層31次，達到每月至少2次、最高5次，對檢查提出的問題100%進行閉環(huán)管理。分子公司制定了相應(yīng)的精益巡檢制度，分子公司領(lǐng)導(dǎo)每月下基層指導(dǎo)精益工作開展。銀光公司總經(jīng)理程仕鵬上講臺講精益知識，黨委書記吳樹宏則利用各種場合不厭其煩地宣講傳播精益理念，分子公司領(lǐng)導(dǎo)開授精益管理課程7次。 銀光公司廣泛利用企業(yè)內(nèi)外部資源開展精益管理培訓(xùn)、學(xué)習(xí)宣傳交流、精益知識競賽活動，強化員工對精益知識的掌握和了解，全員培訓(xùn)覆蓋率達到了近90%。充分利用企業(yè)內(nèi)部電視、廣播、報紙、網(wǎng)絡(luò)等各類媒體，宣傳精益工作推進中的典型案例、專項改善、典型人物等。并通過定期召開精益例會、每月編制精益簡報、建立精益改善案例庫，及時通報精益改善進展情況，探討工作推進中存在的問題、交流推廣改善成果，有效地提升了員工精益改善實踐水平。 機制創(chuàng)新激發(fā)精益改善活力 銀光公司把機制創(chuàng)新作為突破企業(yè)管理瓶頸的有效措施，確立了“同比看改善、對標看能力”的精益評價標準，從管理、采購、生產(chǎn)、營銷各個環(huán)節(jié)進行對標。對內(nèi)，從全價值鏈各環(huán)節(jié)強化同比看改善，通過自己與自己比，不斷尋找改善點，追根溯源，促進各項基礎(chǔ)管理指標的改善。主要產(chǎn)品綜合生產(chǎn)效率達到91%，同比提升9.64%，設(shè)備故障率同比下降12%。對外，從全價值鏈各環(huán)節(jié)開展對標分析評價，通過自己與同行業(yè)對標，尋找差距，不斷彌補短板和不足。及時調(diào)整TDI營銷策略，實現(xiàn)了TDI及整條產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)銷兩旺的局面。 突顯“看改善、定績效”的考核思路，逐步完善“全方位、多維度、看改善、定績效”的考核評價體系。徹底改變了原來以經(jīng)營指標，特別是以利潤指標為主的考核方式，將經(jīng)營指標與多維度改善指標的占比調(diào)整為3：7，進一步提升“改善”在績效中的比例。 全面推行“賽馬”機制，促進各級人員積極參與改善。將原來指定課題負責人的“相馬”機制轉(zhuǎn)變?yōu)椴晃▽W(xué)歷、不唯資歷、只唯能力的“賽馬”機制。2017年全年發(fā)布創(chuàng)新課題452項，完成課題競聘327項，組建創(chuàng)新團隊82個，工程技術(shù)人員參與課題競聘880余人(次)，節(jié)創(chuàng)價值3500余萬元。各級人員用創(chuàng)新鋪就精益之路、用汗水澆灌成功之花，把看似平凡的崗位變成了大顯身手的舞臺，節(jié)創(chuàng)效益明顯。 質(zhì)量效益提升彰顯精益改善效力 質(zhì)量效益提升是企業(yè)精益改善的目標。銀光公司以質(zhì)量效益改善提升活動為抓手，圍繞“九降低、三改善、一杜絕”目標，梳理各專業(yè)存在的突出問題，制定質(zhì)量效益提升活動實施方案，按照“同比看改善，對標看能力”確定了二級精益KPI指標24項，涵蓋全價值鏈精益管理13個主要環(huán)節(jié)。對照集團公司精益管理實施與評價規(guī)范，認真開展精益管理自評工作，找準問題和短板，針對性開展精益改善活動。強化全價值鏈經(jīng)濟運行分析，按照同比看改善、對標看能力的思路，以問題為導(dǎo)向，進一步完善了差異化的經(jīng)濟運行分析模板，尋求改善點。并堅持以分子公司為主體，按月召開經(jīng)濟運行分析會，及時分析問題、解決問題，有效保障了經(jīng)濟運行質(zhì)量。2017年，銀光公司通過集團公司組織的精益管理三級達標驗收。 各職能部門、基層單位以問題為導(dǎo)向，以“公司領(lǐng)導(dǎo)提、協(xié)作部門提、員工合理化建議”以及“專業(yè)部門自我診斷”等形式全面開展“3+1”精益改善課題活動和生產(chǎn)現(xiàn)場改善項目。2017年銀光公司各職能部門共實施“3+1”精益改善課題近200項，內(nèi)容涵蓋全價值鏈各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了專業(yè)部門全覆蓋，白銀本部中層及以上管理人員精益改善課題和項目實施的參與率達到近80%。分子公司各二級單位積極實施現(xiàn)場改善活動，針對各生產(chǎn)線特點制定精益建設(shè)方案重點開展建設(shè)工作，生產(chǎn)現(xiàn)場共開展改善項目100余項，實現(xiàn)二級單位全覆蓋，取得明顯成效。這一過程中，一批精益改善先進人物、優(yōu)秀團隊和典型課題接連涌現(xiàn)，促進了各專業(yè)快速解決影響企業(yè)發(fā)展的短板和瓶頸問題。 精益之路沒有盡頭。精益管理是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一部分，是企業(yè)通向更高層次的通道。企業(yè)的管理和技術(shù)不可能始終處于突變狀態(tài)，而是在原有的管理和技術(shù)平臺上以漸進的方式通過精益管理持續(xù)改進、逐步發(fā)展，積累到一定階段或程度才可能產(chǎn)生量變到質(zhì)變的過程。(郭玲) |
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